2012年11月5日 星期一

蓋茲怎麼能這樣呢?Win8馬上要發售,他卻賣自家股票!


根據美國證券交易委員會的最新檔案,微軟創始人比爾·蓋茲10月22日在公開市場出售了450萬股微軟股份。檔案顯示,蓋茲在多筆交易中出售了微軟股份,價格為27.83至28.81美元,平均按每股28美元計算,蓋茲此次約套現1.26億美元。

這有點不地道咯!

微軟正在對Windows作業系統進行自1995年以來激進的革新,10月26日就要向全球發售Win8。現在消費者與業界對這套全新系統正有很多爭議,微軟內部也是忐忑不定吧,正值需要穩定軍心時,創始人卻拋售股票。

看來蓋茲真是無意在微軟上多用心啊!

這幾年,蓋茲正在不斷不斷減持手中的微軟股票:

根據檔案記錄顯示,2007年,蓋茲一共售出微軟股票8000萬股,價值達25.4億美元。

2008年8月,蓋茲連續拋售手中所持微軟總計1100萬股股票,總計套現約3億美元。

2010年8月,蓋茲共出售1800萬股微軟股票,套現總額約為4.441億美元。

2011年7月27日,蓋茲以均價27.5891美元出售了500萬股微軟股票,套現近1.38億美元。

Android使用者長點心吧,你手機的資訊安全遠低於iPhone


手機App「安全管家」的開發者趙崗自己有兩台手機,一台是iPhone,另一台是Android機。他對它們的分工是:「它(Android)太開放了,太不安全了,我平時打電話發簡訊多用iPhone。」

《商業價值》的這篇文章寫道,Android手機的隱私安全隱患確已到了必須讓人警醒的地步。

Android手機危險在哪?

你知道你手機裡的每個應用調用了多少個人資訊嗎?這些調用是否都是必需的?如果我們在安裝軟體時,仔細檢視權限調用清單,一定會大吃一驚。

一款名為「紅袖書屋」的閱讀應用,需要讀取手機聯絡人資料,至於此資料與它的服務間有何關聯,軟體製作方未能給《商業價值》記者合理的解釋;一款取名「三國殺online」的遊戲應用,需要知道使用者精準(GPS)位置資訊,但據記者瞭解,這與遊戲服務本身並無直接關聯;一款下載量巨大的新聞資訊用戶端,需要調用簡訊讀取與發送的權限,但應用在使用過程中沒有任何與之相關的服務。

在所有的權限調用中,手機聯絡人資料成為重災區。遊戲軟體、桌面美化軟體、各大輸入法軟體、各大社交軟體,無不對其虎視眈眈,取用自由如入無人之境。軟體們在過度調用個人資訊,很多資訊卻無助於改善它所提供的服務。它們的普遍心態是:存著吧,不拿白不拿,說不定以後能用上。

在有關Cookie使用的聲明中,大部分公司都發出提醒,使用者可以將瀏覽器設定為拒絕Cookie。但是,真正理解此含義的使用者鳳毛麟角。因為這些冗長而咬文嚼字的條款幾乎沒人會認真去看。於是它們就預設使用者接受了其對第三方公司的資訊使用授權,接受了Cookie追蹤。使用者成為了最不知情的「知情人」。

趙崗分析,Android手機權限調用混亂,還一個原因是系統管制的缺失。在iOS上,除用到音樂、導航與VoIP(網路電話)服務的程式外,其他程式一概不能後台運行,並且程式退出後,不能再與自己的伺服器進行通信。而Android在這方面幾乎毫無作為,它允許程式後台運行,不限製程式與各自伺服器實時同步。「當鎖上螢幕後,它(程式)依舊可以上傳簡訊、通訊錄、照片,而且沒有任何記錄可以提醒你。」趙崗說道。

個人資訊的黑灰白產業鏈

缺少規則,沒有管理,加之使用者無意識,手機上的個人資訊就像一塊免費「肥肉」,人人爭而食之,這是一塊野蠻生長的領地。可一旦使用者意識覺醒,隱私危機爆發,對移動網際網路行業的打擊之大將是非常值得認真對待的問題。這帶來的傷害是產業級別的災難。

除了倒賣,隨著網際網路與移動網際網路的發展,圍繞個人資訊已經形成了黑、灰、白「三色」產業鏈,個人資訊的變現方式正多樣化。

黑色產業鏈:

知名遊戲《鱷魚小頑皮愛洗澡》、《Temple Run》遭惡意篡改,軟體被植入木馬後,可在後台偷跑流量,並不停彈出廣告;今年8月,國內Android市場發現新型病毒,它通過獲取手機超級權限,可擅自發送簡訊進行手機支付,據稱被感染使用者超過50萬。惡意軟體一旦獲取手機超級權限,還可在使用者不知情時隨意安裝其他軟體,這是它們賺取推廣費用的重要手段。

根據安全管家行業分析報告,2012年上半年國內共發現手機惡意軟體33930款,Android平台佔據26580款,其中32%悄悄吞噬使用者的手機話費,12%瞄準使用者的通訊錄、照片、簡訊等個人資訊。從第二季度開始,惡意推送廣告的病毒開始蔓延,佔當季新增手機病毒的45%。

灰色產業鏈:

灰色產業鏈雖然也在使用者不知情或雙方資訊不對稱時獲取個人資訊,但它們僅將其作為改善服務或未來提供更多服務的戰略儲備,而非利用它來進行短期直接盈利。

2012年6月,LinkedIn iOS用戶端被發現偷偷上傳使用者日曆內容——包括約會時間、約會對象、約會內容乃至記錄其上的筆記。官方解釋此舉有助於為使用者提供更好的服務,並且它從未與第三方分享資料。

國內Android應用對個人使用者的手機通訊錄也在哄搶,即便部分社交應用正利用其改善自己的好友推薦功能,但更多的企業目前卻用不上它,只是暫且存著。對此,著名網際網路觀察者Keso評論:「他們總想著佈局。QQ好友關係的威力大家都看到了,但騰訊不會開放出來,通訊錄的價值不比它小,並且不被某一家公司所有,於是大家都來拿。」它們看中了通訊錄好友關係在未來的商業想像空間。

白色產業鏈:

在此鏈條下有一個核心原則,即所有的資訊獲取都需對使用者有價值回報,而非與使用者毫無關係。否則只能稱為掠奪,而非交換。

概括起來,資訊交換價值的方式有兩種:


一為資訊回饋。企業獲取個人資訊,並利用其提高對使用者的服務質量。比如亞馬遜通過對購買行為的統計分析,為使用者自動推薦他可能感興趣的更多商品;比如輸入法通過收集使用者的輸入資料,為使用者提供更加強大的詞庫。

二為資訊轉讓。企業將使用者資訊賣予廣告主換取收入,而與為使用者提供更好服務無關,但它回饋給使用者一項免費服務或其他同等價值的東西。比如為了免費使用Gmail,使用者可以接受谷歌掃描郵件內容,並據此推送廣告。

使用者並非死守個人資訊不放。2010年7月,比特網曾撰文指出,一項調查結果顯示,人們願意將隱私交出去的途徑有五個:Google、社交網路、RFID標籤和卡、GPS以及電子書。

2年來,交換途徑一直在增加,但交換前提卻未曾改變:它必須等價,交換雙方都必須認同而非資訊不對稱,雙方都在一定合約的共同約束下。離開此前提中的任何一點,自願交換都會受到巨大損害。

圖書業正在回春:Kindle使用者閱讀量變4倍




文說,沒落的出版業正在回春!雖然傳統紙版書籍的生產印刷仍處於紛亂的轉變時期,但量多質高的圖書湧現,證明瞭市場擁有數量可觀的作家和讀者。只不過說,現今的出版商們必須面對並且適應科技巨頭們強大而深廣的影響力,這使得出版商好像(也總給人感覺)處於劣勢。

《投資者報》翻譯了此文:

沒落的出版業正有回春之勢。不到一年的時間內,越來越多的傑出作家躋身小說類和非小說類暢銷書排行榜中。J.K.羅琳、麥可·沙邦、肯·福萊特、朱諾·迪亞斯等,均獲得了文學界的讚揚和商業界的青睞。書籍的生產印刷正處於紛亂的轉變時期,在此期間無論發生什麼,如此量多質高的圖書湧現,都無可爭辯地證明著,這個市場還擁有數量可觀的作家和讀者。因此無論出版業的前景多麼複雜,那些認為書籍將不再是當今時代文化生態系統,或者資訊生態系統的要素的說法,都顯得不堪一駁。

紐約獨立出版社OR Books創始人科林·羅賓孫是唱衰出版業的代表人物。近日他在《衛報》上發表了題為《拯救出版業的十個方法》的文章。其核心思想令人沮喪:「書籍銷售不景氣,高折低價壓縮利潤空間,暢銷書讀者群日漸龐大,其他的大多數圖書則無人問津。」他建議,出版商應該重視可選類別、價格、有效利用網際網路、通過社交媒體直接與讀者接觸以及關注讀者。

但對他的核心觀點,《數字圖書世界》編輯部主任傑瑞米·格林菲爾德反駁說:「出版業不是一個統一的整體:有些出版商在盈利,有些在虧本……我不覺得這個產業正在衰退——我認為出版業正積極應對複雜的轉型過程,情況比人們預料的好多了。」

美國出版商協會整合了1186家公司的資料顯示:2012年上半年圖書銷售額達到23.3億美元,同比增長13.1%。最重要的信號是,電子書銷售額持續走高,漲幅高達34.4%,達到6.2億美元,這一數字與精裝書銷售額不相上下。

如今,亞馬遜、蘋果、谷歌和微軟幾個巨獸正相互搏鬥,都想爭得硬體、軟體和線上內容銷售的主導地位。亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯近日在接受BBC採訪時承認Kindle零利潤。既然如此,亞馬遜為何還急於開發更好的電子書閱讀器和平板電腦呢?「我們發現,」貝佐斯解釋道,「人們買了Kindle後閱讀量是之前的四倍之多。但是他們沒有停止購買紙質書。Kindle使用者閱讀量增加了三倍,但他們仍繼續購買這兩種類型的書籍。」貝佐斯的策略定位清晰,即與出版商討價還價掙點零頭,而出版商對於亞馬遜這一主要零售商的依賴程度逐年大增。

相比過去書商爭相吸引讀者眼球的傳統賣書方式,現今的出版商們必須面對並且適應科技巨頭們強大而深廣的影響力。這些企業甚至比最大的出版社還要大得多,因此適應他們的價格要求和推銷要求是一項艱巨的任務,這也解釋了為什麼出版商好像(也總給人感覺)處於劣勢。

我們正處於風雲變幻的時代。作家們想要大受歡迎就得瞭解Twitter、Facebook、YouTube、Pinterest、網誌、Tumblr、LinkedIn、GoodReads和Google+這些新興工具。但即便身處如此巨變之中,出版業面臨的主要挑戰仍舊是:尋找並支持好書,然後與作者緊密合作,通過種種方式尋求讀者的認同、與讀者交流。儘管當代科技領域和媒體環境蕪雜喧鬧,但這依然是通向成功的最佳路徑。

HTC,請顛覆你的Quietly Brilliant!


HTC的廣告語是「謙和之中見卓越」(Quietly Brilliant)。兩年前,時任HTC行銷長的王景弘表示,這句話的內涵是:中國人的天性就是內斂的,才華藏而不漏,HTC手機也是這樣的行銷理念。

但形勢與格局的突變之下,仍抱有此行銷理念的HTC吃了大虧。

最近半年來,多位HTC高層在對外反思HTC現在之不足時,都提到「行銷」二字。


2012年8月,HTC CEO周永明認為,HTC有高品質產品,但是市場認可度不足,品牌行銷有待加強。

10月底,HTC發佈第四財季預報時,HTC CFO張嘉臨稱:「智慧手機正在成為人們生活中不可或缺的產品,如何推廣我們的產品,如何執行行銷政策是我們要重點考慮的問題。」他還表示,運營利潤率將受到較高的行銷開支的影響。

最新的消息是,HTC董事長王雪紅在接受媒體採訪時,也直指HTC的行銷弱點。她接連說道:

我們現在最弱的還是宣傳,尤其需要加強品牌和市場渠道力度,宣傳力度一定要加倍,我們不要老去想低價手機市場,低、中、高三檔產品都有市場。我們要考慮讓消費者購買產品得到價值提升,HTC以創新優先,注重整體性創新,我們以前不夠直接面向消費者,前段時間過於側重於品牌,而消費者對我們很多創新性功能都不知道,我們現在要讓消費者知道我們的創新,並學會使用這些新功能。而且還得知道怎麼對客戶解釋這些功能,這是一門學問。要創新的東西太多,我們下波要推出很多新東西值得市場期待。但這些好東西一定要加強宣傳。

像我們手機的連拍功能和其中的定位抓拍,8個月前我們就有這個功能了,只是沒有去宣傳,而這個功能現在是三星和蘋果大肆宣傳的賣點。HTC的問題在於宣傳不夠,創新讓公司得以永續經營,宣傳讓創新家喻戶曉。我們這麼好的創新,很多人都不知道,所以我們還需要加油,尤其需要加強宣傳!

HTC從來不是一個行銷見長的公司。在2011年年中之前,它良好的業績主要來源於歐美運營商市場。《投資者報》在最近一篇報道裡分析:「做運營商市場,比拼的是手機的硬體實力,在智慧手機初步崛起之時,以代工起家的HTC,從Windows moblie到安卓興起,其在技術上一直處於領先地位。」後來歐美市場失足後,HTC遂轉戰新興市場如中國。但在中國,HTC的運營商關係積累並不多,再加上消費者渠道與行銷功課都做得不夠,HTC在中國的市場份額自然也難以起來。

印象中,你有對HTC印象深刻的行銷案例嗎?你記得HTC廣告帶給你何種衝擊嗎?很難有。

自2011年下半年以來,HTC營收急劇下滑。公司10月26日預計,第四財季營收預計為600億台幣(約合20.5億美元),低於第三財季的702億台幣,以及路透社所調查分析師預期的740億台幣。毛利率預計為23%,運營利潤率為1%,低於第三財季的25%和7%。

HTC全球銷售和行銷總裁詹森·麥肯澤(Jason Mackenzie)表示,HTC近期已經加大了廣告投入,通過音效、攝像頭和設計等元素突出品牌形象。但他拒絕透露具體花費。「我們正在轉變行銷策略,直接與使用者展開溝通。」麥肯澤說,「蘋果改變了格局。」

康師傅創始人:四兄弟五肚皮,家大業大不分家!



家族企業的衰落必然伴隨兄弟相爭,同室操戈,而關於家族企業基業常青的管理理念也並不少,頂新基團董事長魏應行最近接受了《羊城晚報》的採訪,他們的做法更具實踐性。

「康師傅」的創始人是台灣魏氏四兄弟———魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。四兄弟性格鮮明:大哥魏應州身兼父職,撐起家業,是十足的工作狂;老二魏應交是業務員出身,擅長交際,很容易和別人打成一片;老三魏應充做財務出身,作風低調,很少與媒體來往;老四魏應行個性隨和,能說會道,有他在的場合總是笑聲不斷。

魏應行分享「四點」心得:

1、我們(兄弟)不管做什麼工作,賺的錢要盡量交回家族基金。4個家庭每家每月領3萬元人民幣生活費,十年不漲。子女的學費全部由基金支付。

2、兄弟合作的前提是家有千口核心一人,我們很慶幸有一個好大哥。大哥無私地領導,三兄弟緊密團結在大哥周圍,這是很重要的核心價值。兄友弟恭、天倫無價,這一信念轉化成日常合作的基礎。

3、分工、分業、不分家,不能讓其中一個沒活幹,但相互分工、分行業,核心是不分家。

4、我們兄弟四個家庭來自5個肚皮,其中4個兄弟來自一個肚皮,另外4個太太來自4個肚皮,大家的意見很難統一……要經營一個共同的企業,要實現最大價值,始終有舍有得。所以我們期望太太還是把家看好,讓先生無後顧之憂。

康師傅於1996年2月在中國香港聯合交易所有限公司上市。兩大股東頂新(開曼島)控股有限公司和三洋食品株式會社分別持有該公司33.27%及33.18%的股份。2011年,康師傅營業收入達到78.67億美元,但出現了6年來首次的淨利潤下降,飲品是公司最大的收入業務,但速食麵是最大的利潤業務。

新媒體樣本:The Next Web怎麼通過三足鼎立獲取收入?


科技網誌The Next Web(或被簡稱為「TNW」)近年來正逐漸超過多家知名科技新聞網站,成為越來越重要的科技新聞來源。然而許多人並不知道的是,The Next Web總部位於荷蘭,其創始人及總編輯目前仍居住在英國。在這樣的情況下,The Next Web為何能被美國科技新聞圈所接受,進而成為一家全球知名的網站?

團隊背景

The Next Web的CEO及總編輯是Ziad Muhmood Kane,他擁有一半英國血統和一半伊拉克血統,目前居住於倫敦。在網際網路上,他被暱稱為「Zee」,並擁有自己的個人網站zee.me。Zee自稱為媒體和科技創業者。他表示,他是創業公司的粉絲,善於高效完成工作,有時會撰寫網誌、攝影、從事設計(他曾是一名網頁設計師),並喜歡使用Spotify等音樂服務。

The Next Web創立於2006年。當時幾名創業者舉辦了一次小型會議,推廣一家名為Fleck.com的創業公司。他們並未打算長期舉辦該會議,不過當時與會的300多人中包括了多位知名科技行業人士,例如Digg創始人凱文·羅斯(Kevin Rose)和TechCrunch創始人麥可·阿靈頓(Michael Arrington),而會議也取得了比預想中更大的成功。在此之後,該公司開始每年舉辦TNW大會。目前這一會議已在歐洲和拉美舉辦,並計畫拓展至美國。

TNW的三塊業務

該公司目前擁有一個負責線下活動的部門TNW Events。除TNW大會之外,該部門還舉辦了TNW Bowlr團隊建設活動和「代碼之王」開發大賽等。該公司將於2013年4月25日至27日在荷蘭阿姆斯特蘭舉行第7屆TNW大會。通過舉辦這些線下活動,The Next Web一方面獲得了收入,包括參與者的會費和活動贊助,另一方面也掌握了行業最新動態。

2008年,The Next Web將新聞服務從TNW Events部門中分拆,啟動了TNW網誌,關注國際科技、財經和文化方面的消息。該網誌目前已成為The Next Web最知名的業務,也是全球領先的科技網誌之一。根據廣告網路DoubleClick去年12月的資料,TNW網誌的每月頁面瀏覽量超過600萬次。而The Next Web則表示,該網站目前每月使用者訪問量超過720萬次,每月頁面瀏覽量則為950萬次。

在科技新聞聚合服務Techmeme截至2012年11月3日的新聞來源排名中,The Next Web排名第三,新聞所佔比例為8.04%,僅次於最成功的科技網誌之一TechCrunch(佔12.76%),以及近年來迅速躥紅的The Verge(佔8.80%),高於另一些知名科技新聞網站,包括《華爾街日報》旗下的AllThingsD、Engadget,甚至路透社和彭博社。

The Next Web的第3塊業務是產品開發部門TNW實驗室。該部門開發的產品包括Twitter資料統計服務TwitterCounter.com、線上售票和支付服務Paydro.com和媒體發佈服務PressDoc.com等。近年來,The Next Web還開始涉足遊戲業務,該公司目前運營著一款足球經理類網頁遊戲SquadCoach。

Zee在社交問答網站Quora上表示,The Next Web主要通過TNW網誌的廣告、線下活動,以及TNW實驗室開發的產品獲得收入。近年來,科技網誌的線上與線下相結合模式正快速發展。除通過線上內容獲得廣告收入之外,許多科技網誌也在舉辦線下活動。例如,TechCrunch就舉辦了TechCrunch Disrupt大會,而國內關注網際網路創業的網誌36氪也舉辦了開放日和項目對接會等線下活動。線上推廣品牌,線下舉辦活動,這已經成為許多科技網誌在激烈競爭中求勝的常見思路。

The Next Web近期對網站進行了改版,全面轉向HTML5設計。相對於使用Wordpress平台的許多科技網誌,這是The Next Web一個重要優勢。憑藉TNW實驗室帶來的技術專業性,The Next Web也有能力在網站技術上做出創新。這不僅給網站使用者帶來了更好的體驗,也使其成為媒體關注的熱點。

憑藉線上媒體、線下活動和技術產品三管齊下的戰略,The Next Web開創了新的網誌發展道路,其快速的上升勢頭也並非一種偶然。可以預見,未來將有越來越多的科技網誌採取類似的發展模式。

未來人機介面:顯示與操作將融為一體


桌子,櫃檯和白板等都將最終變成展示媒介。會議室都會配備觸控面板,黑板也會被取代為可由老師用觸針控制的大型互動式面板。

微軟總裁Jeff Han在上週的Build大會上給下一代App的開發者們提了幾點思考建議,本文歸納了一下他和另外四位產品研究者對App未來趨勢的看法。 Jeff說,比如當使用者站在一個大型展示屏旁邊時,他們能接觸到多高,以及他們如何用觸針寫字才更符合習慣,這些都在考慮範圍內。未來的設備都會有多點觸控的功能,那麼使用者就可以用多個手指或者雙手來操作。Jim表示,如果考慮到這一點,那應用程式的整體架構和資訊系統方向就顯得尤為關鍵。

我們希望能夠設計出全方位的應用程式,能夠允許桌旁的幾個人同時操作。這種互動就不僅僅侷限於人機之間了,人們的同時操作也讓它有了社交應用的成分。

互動專家Andrew Warner表示,每一次的電腦應用的革新都在向可觸化方向一步步走近。第一代人機介面是笨拙的鍵盤和終端機,然後是滑鼠(需要整隻手臂的操作),然後是觸摸板(只需用指尖輕觸),一直到現在的觸摸屏(把顯示與操作融為一體)。

下一代新技術應該讓使用者得到我們平時觸碰物體一樣的真實觸感。開發者們要始終記住人都是,我們的身體就是最好的人機介面。即使我們有辦法把想法直接變為音樂,但是我們仍然在用具體的介面形式,這是因為在我們與環境的長期相處過程中,我們的神經系統已經適應了。另外,我們是能夠通過身體活動得到愉悅的(比如說運動就讓我們得到了血清素和多巴胺回饋)。開發者們應該抓牢這一點,創造一個觸覺應用時代。

Amber Case是Geoloqide創始人之一,這家移動定位公司後來被Eris收購。她同時也是Cyborg Camp的創始人,精於人機互動領域。Amber在Twitter上提到過電腦輔助聯覺的概念,就是對一種感官的刺激作用出發另一種感覺的概念。

 一些人致力於人工聯覺的研究是為了服務於感官障礙的人群,比如說聾啞人和盲人,這樣能夠創造感覺的融合,用一種感官代替另一種。比如:你通過眼睛看,然後用一種設備把影像轉化為聲音傳給你。

Matty May是Adobe的易用性佈道師(accessibility evangelist),他表示現在最重要的問題是開發者不能控制未來使用者會更喜歡哪一種介面。

我們要用鍵盤滑鼠、觸屏、聲控以及其他各種方式來測試我們開發的App,這樣才能確保顧及到所有的使用者。這是一個非常激動人心的時刻,但是也經常做出很糟糕的決定。所以選擇正確的測試設備以及操作方式很重要,一定要保證完善的使用者體驗。


對電腦沒什麼興趣的人反而更喜歡iPhone。只有讓電腦融入我們的生活,未來才會有更多人使用電腦。

2012年11月4日 星期日

十週年回望:eBay收購PayPal對矽谷意味幾何?


Jackson是CapLinked的CEO與聯合創始人。他曾是PayPal的首任行銷總監,也是《PayPal戰爭》的作者。本文由虎嗅編譯:

距eBay於2002年10月花15億美元買下PayPal,已有10年了。在那時,eBay是網際網路電商的霸主,而PayPal是支付服務領域裡的新星,把eBay自身的支付服務甩得遠遠的。

現在,PayPal已是eBay業務中最主要的角色,也是全球許多商家的選擇,在全球擁有1.17億活躍使用者,每個季度完成350億美元交易額。現在是一個合適的時機去回憶PayPal為何當初賣給eBay,以及這個重大決定帶來了什麼影響。

我的PayPal經歷源於Peter Thiel(譯註:PayPal聯合創始人)在1999年底請我去公司。我經歷了整個併購,那時我管著公司的美國行銷團隊。所以我參與了PayPal在不到半年時間裡從只擁有幾千使用者到超過100萬使用者的狂飆過程,相應的成本是每月花1000萬美金。而合併改變了這一切。我們將公司成功地變為免費加值模式,靠著eBay的渠道,我們將支付產品快速在大量的小商戶群體裡進行了擴張。

像大多數合併一樣,PayPal的出售也充滿爭議。批評者要麼認為價格有問題,要麼質疑併購能給eBay的線上拍賣帶去的價值。直到最近,福布斯的撰稿人Eric Jackson(跟我可不是親戚)還稱這起併購是「過去10年科技界做得最糟糕的決定」。他的質疑論點主要是說:PayPal賣得太早了。

出售原因

固然,當年的我對該收購心情複雜,但是不像Eric Jackson,我清楚地清楚出售是必要的,有以下幾個原因:

競爭格局:

eBay當時正在跟富國銀行討論他們的合資公司Billpoint(一個信用卡處理服務)對所有eBay使用者免費開放的事。雖然Billpoint並沒能獲取到太多關注,但是這種補貼將削弱PayPal在其核心市場某一點的市場力,而這時它還沒有在拍賣之外進行多元化拓展。這對2002年2月才上市的公司為說,這可能會是起災難。

與eBay的相互依存:

在那時的營收中,70%的eBay拍賣都接受PayPal支付,四分之一的成交項目都是以支付服務來完成交易。PayPal和eBay彼此需要,但由於Billpoint,它們的關係是富有爭議的。它們需要一筆併購來讓利益激勵變得合理。

監管風險:

很少有公司在路易斯安那州被禁過,可是PayPal那時卻有獨特的能力讓監管者心煩意亂。這家公司那時不得不一州一州地去申請現金劃撥牌照,因為聯邦存款保險公司認為這不是一家銀行。當這個過程還沒完時,其他監管者,比如紐約州檢察長Eliot Spitzer,又在挑PayPal商業操作的毛病。

如果要做事後諸葛亮,很容易得出PayPal應該獨立存在更長時間的結論。今天,PayPal營收多元化,營收中只有33%來自eBay市集,作為一種支付方式,它還被其他大型商家如家得寶和戴爾所接受。這家公司也完全合法化了。但是十年前,它超過三分之二的營收來源於eBay拍賣,而且關於監管機構是否要關掉它的疑問在當時揮之不去。對PayPal來說,那是一個遠比現在危險得多的世界。PayPal選擇了併購,讓其大部分風險煙消雲散。

PayPal如何改變矽谷

2002年,科技產業仍沒有從頭兩年納斯達克的崩潰中復甦,PayPal在那個時候能把自己賣出去還真是令人佩服。當然,15億美元的收購不是太偉大的事,在今天的環境下,Facebook買一個沒有收入的Instagram都要7.5億美元。但PayPal就像尤達(星球大戰裡的角色),它對科技界的影響不能用它的退出規模來衡量。以下是PayPal對矽谷三方面的長期影響:

1、批量出產偉大的創業者

最重要的是,從PayPal的隊伍中,一小撮創業者崛起,被稱為「PayPal黑幫」。他們創立的公司包括 LinkedIn(Reid Hoffman), YouTube (Chad Hurley, Steve Chen, and Jawed Karim)、Yammer(David Sacks)、 Tesla(Elon Musk)、 Yelp(Jeremy Stoppelman and Russel Simmons), and SpaceX (也是Musk)。Peter Thiel投資了Facebook、Palantir、Zynga和其他一撥創業公司。我也做了一家公司,叫CapLinked,是一個替代真實交易場所的商業交易平台。PayPal之所以能出產這麼多創業者的原因,已不是這篇文章能覆蓋的了的。我在這想說的一點是,由於賣出了這麼一個價錢,PayPal解放了一大批成功創業者。

2、在支付領域刺激了大創新

當PayPal在1999年推出時,線上信用卡支付服務對大多數商家來說還是一個挑戰。PayPal突破了經常橫亙在信用卡協會面前的種種障礙,信用卡協會那時不確定這家公司到底是他們的朋友或是敵人。今天,線上支付版圖已被創業公司如Square、Stripe、BrainTree等佔領,他們在解決新問題,並且在很多方面體現出比PayPal更大的創新性,大概這就是創新者的窘境。但是即便PayPal不再是第一個推出強大新功能的公司,它也是推動成千上萬小商家上網的開拓者,為今年的支付類創業公司開闢出道路。

3、支撐了eBay

自Meg Whitman結束CEO任期的數年之後,eBay核心的集市業務在失去活力,源於糟糕的使用者體驗,源於其他替代性的小公司電商渠道(特別是谷歌關鍵字)。但是在eBay的陰影期裡,它的支付業務卻保持穩定增長,在最近一個季度裡,PayPal貢獻了13.7億美元的營收,佔eBay純收入的40%。它年複合22%的增長說明,它不是一個衰退的業務,有的推論認為,PayPal成為eBay最大一塊業務只是時間問題。這事何時發生、是否會發生還有待觀察,但是顯然eBay極大受益於它十年前的這筆投資。

儘管PayPal的出售背景與肖克利半導體實驗室的「八叛徒」出走大為不同(譯註:1957年,美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由於無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利的學閥式管理風格,在諾伊斯的帶領下集體離職,肖克利罵他們是「八叛徒」,其中諾伊斯和摩爾在風險投資者阿瑟洛克的支持下,創辦了英特爾),但事實證明,前者同樣給矽谷帶來了相當重大的後續效應。

Udacity:寓教於練的「線上大學」


先前,曾介紹過美國斯坦福大學的兩名電腦科學家(達芙妮-科勒(Daphne Koller)和安德魯-恩格(Andrew Ng))創辦了一家名為Coursera的公司。目前Coursera公司正提供100種以上免費大型公開線上課程(簡稱MOOC),而該課程有望吸引全球數百萬學生和成年學習者。至於市場價值,約2200萬美元的市場融資正是其最好的證明,其中包括來自加州理工學院和賓夕法尼亞大學的370萬美元證券投資。

相對於Coursera線上教育視訊的提供,同樣置身於線上教育的Udacity玩法則有所不同,其提供的不僅是單向的線上視訊,更多的特色在於線上課堂上的直接互動甚至是未來的線下實驗,最近其又融資1500萬美元。

新浪科技「創事記」對其進行了報道:

專注提供免費大學教育的初創企業Udacity宣布1500萬美元的B輪融資,由頂級VC安德森-霍洛維茨(Andreessen Horowitz)領投。迄今為止,該公司已從外部融資2110萬美元。它們為沒有時間、金錢或機會進入傳統大學的學生提供電腦科學、數學、綜合科學、編程和創業方面的線上課程。

現在有大量初創企業嘗試打破高等教育的現狀,例如可汗學院(Khan Academy)、2tor、ShowMe、Udemy、Grockit、Coursera、Lynda和StraighterLine。然而,安德森-霍洛維茨的投資使Udacity在成為盈利業務方面值得關注。儘管Udacity的課程免費,但學生可選擇參加一些收費的認證考試。同時,Udacity開始透過畢業生找工作賺取介紹費。

Udacity計畫使用新資金繼續建設其技術平台,其中包括移動套用和引入根據學生能力自動變化的自適應學習技術。它們還將擴大課程規模並與相關行業在畢業生推薦方面加強合作。

創業經歷

聯合創始人塞巴斯蒂安?特龍(Sebastian Thrun)曾在斯坦福大學教授人工智慧課程,他也是谷歌無人駕駛汽車的共同發明人。他與機器人學家大衛?史蒂文斯(David Stavens)和邁克?索科爾斯基(Mike Sokolsky)共同創立了Udacity。

看到薩爾可汗(Sal Khan)的可汗學院對教育的影響後(可汗學院的課程覆寫了全球上億學生),特龍決定對自己的課程採取同樣的方式。他說:「最初,我們只是發郵件告訴別人可以免費線上上我們的課。」第一天晚上,有5000名學生註冊。當學生數量達到16萬人時,斯坦福要求他們停止招生。特龍說:「他們不知道發生了什麼。」後來,他決定離開斯坦福,創立了Udacity。

dacity課程特色

與其他嘗試普及高等教育的課程不同,Udacity不只是提供課堂錄影。特龍將Udacity的課程描述得幾乎和遊戲一樣。他說:「學生受到問題、小測驗而不是講課的轟炸。我們完全避免了講課。」在Udacity的課堂中,教授簡單介紹主題後便由學生主動解決問題。特龍解釋道:「我們認為寓教於練比寓教於聽更重要。」這種模式類似「翻轉教室」(flipped classroom),有些人認為這是教育的未來。它認為「書本教學」是灌輸真正知識的一種過時又無效的方式。

Udacity的平台不僅有視訊,還有自己的學習管理系統,內建編程介面、論壇和社交元素。現在,它提供15門課程,但獲得新融資後課程數量將增加。此外,一些科技公司最近宣布提供教材、導師和資金,其中包括谷歌、微軟、Autodesk、Nvidia、Cadence和Wolfram Alpha。這些課程將於一月份開始。

該公司現有超過75.3萬學生註冊並開始與業內其他公司合作說明這些學生就業。目前位置,已有20名Udacity畢業生以這種方式找到了工作。

挑戰:仍需要實體教室

然而,當Udacity擴張到科技行業以外時就會帶來問題。例如,Udacity計畫推出生物科技、製藥等課程,虛擬學習能否完全取代現場學習環境,特別是當學生需要做實驗時。為此,特龍表示,Udacity已經開始試驗部分真實部分虛擬的課堂。但目前為止創業精神還解決缺少化學品、顯微鏡或裝置的問題。

另外一個問題是企業是否真正認可Udacity大學的「學位」。特龍表示:「這還有待觀察。我認為這需要一段時間的轉型期。」

《江南Style》創收數千萬元,播放平台YouTube僅有5萬美元可賺?


我們曾引用某篇報道的估算稱,《江南Style》一支MV創造了5600萬元人民幣收入,就算打個五折,經紀公司也能賺到2800萬元吧。可是你知道捧紅它的YouTube能賺多少呢?

YouTube捧紅的神曲「江南Style」,短短3個月點播量已經超過了7億次,然而據Quora網站預估,7億次的點播量給YouTube帶來的收益僅僅不到5萬多美元,而保守估計鳥叔的收益已經超過了1000萬美元。

算賬

Quora網站羅列了YouTube網站為江南Style支持的成本:

1)預計伺服器運行成本:296360美元

2)預計廣告收入:348285美元

3)YouTube靠《江南Style》淨賺:51898美元!

計算方法

以上數字均居於統計猜測,Quora上的作者個人認為Google可能也無法準確回答如何計算單一視訊的盈利情況,更別說他這樣的沒法接觸到詳細資訊的人。

Google在全球分佈有各種各樣的伺服器,推薦伺服器、流量分擔伺服器、流媒體伺服器、搜尋引擎伺服器、頁面伺服器、快取伺服器等,只有這樣 才能保證使用者能快速、流暢地使用Google產品,這也是Google的優勢所在。因為網路使用費、伺服器費用屬於商業機密,我們根本無法獲取,所以只能 參照亞馬遜雲伺服器的相關參數來計算,最終得出近似值。

-存儲成本:

1)一個時長4分15秒的《江南Style》至少要同時儲存80個不同的檔案,同時還包括6種不同的解析度(低解析度、中等解析度、SD、qHD、HD、Full HD),三種不同的設備,四種不同編碼方式。

2)儲存、解碼1GB內容,需要0.025美元。內容包括90MB/分鐘的HD解析度需要,以及2G網路下1MB/分鐘的超低解析度等。

3)經過標準壓縮後,總計需要2.8GB空間。

4)這一視訊至少需要存儲在全球30個地區的伺服器上,因此總計存儲成本2.2美元。

-流量成本:

按照當前單個視訊5.3億次的點擊率(發稿時已為6億),不同的解析度需要不同的網路帶寬,視訊流媒體每GB需要0.01美元。

根據手機與桌面電腦的比例,有8%-10%的流量來自手機端,有63%的使用者觀看高解析度,剩餘的收看低解析度。因此:

1)高解析度點播:3.339億次

2)低解析度點播:1.961億次

3)高解析度按80MB/次計算,總計:24PB

4)低解析度按12MB/次計算,總計:2.19PB

5)高解析度流量成本:251658.24美元

6)低解析度流量成本:22964.81美元

-伺服器成本:

伺服器成本包括運營成本和頁面載入成本。因為不知道Google究竟如何操作伺服器,所以這一數字很難精確計算。無圖版YouTube網頁580KB,有圖版YouTube網頁900KB,還有各種載入、使用者登入等等流量開支。載入頁面每GB需要0.03美元。

1)頁面載入流量:724609.37GB

2)伺服器成本:21738.28美元

-廣告收入:

廣告目前是YouTube的唯一收入來源。我們參照Shane Dawson電視節目6.72億點擊量獲得31.5萬美元收益來計算,每千次點擊可以獲得0.46美元收入。Google一共獲得348285美元廣告收入。

為什麼應該關注ItsOn這家新創公司?


10月底的消息,矽谷知名投資人馬克·安德森的安德森·霍洛維茨基金領頭向ItsOn公司投資了1550萬美元,此前ItsOn已獲得了Verizon通訊、沃達豐和百思買的投資。

為什麼說ItsOn這家軟體開發公司的模式值得一看呢?

一,它所提供的對資料計畫進行「切割」的服務從來都沒有出現過。

現在運營商對智慧手機使用者提供的資料服務與定價計畫還相當原始,不是基於使用,而是基於一個打包計畫,所以並不能精確地反應使用者使用資料的量與屬性。這造成運營商與使用者的雙重浪費,一方面為了承載湧入的越來越多的開發應用與內容,運營商要消耗大量資源在帶寬上,一方面使用者其實不能精確地為自己使用的內容與應用付費。而據國外媒體報道,ItsOn可以「讓使用者能以每個應用為基礎來為他們所使用的資料服務付費,甚至可以付費購買某個應用一天的使用權。想要在你的手機上收看「超級碗」大賽嗎?你可以只為這種服務付費。想要在你的孩子完成了家庭作業以後給他們購買一天的Facebook服務嗎?這個也可以做到,而且如果明天他們完成了家庭作業,你還可以再次這樣做。你的雇主能為你在Salesforce.com上的消費買單,而你自己可以付費玩《憤怒的小鳥》。」

ItsOn產品支持更靈活的移動計費選擇,如帶廣告的資料服務以及按工作和個人使用分開計費。

二,該軟體一方面為使用者省錢,一方面還可以為運營商賺錢(改造了運營商對移動服務進行收費的方式,幫助它調整成本與收入結構),從而能向B端收費。

ItsOn的產品包括同時安裝在移動設備如智慧手機、以及遠程伺服器上的軟體,這種軟體將這些設備連接到移動服務商的網路,從而允許網路運營商跟蹤每台設備的資料流量消費,以在使用者流量遠高於或遠低於流量計畫時,為使用者建議其他服務選擇。

這個軟體既是一個雲平台,同時也在個人的手機上運行。可以想見,這也會成為一個大資料平台。

如此看來,該軟體公司的前景還是頗令人興奮的。虎嗅曾發表了吳軍觀點,只有當移動網際網路對企業級市場有所改變,讓B端也能享受到移動互聯的好處時,移動網際網路產業才能真正發展起來。InsOn看起來,正是這麼一家公司。

ItsOn是四年前由前思科系統高管查理吉安·卡洛和格雷格·羅利創辦。他們還創辦了在2006年被高通收購的Airgo網路公司。

傳統硬體廠商:微軟我們恨死你了!


伴隨Surface的發佈,宏基、惠普和東芝這些微軟的昔日夥伴將面臨一個尷尬的局面——在硬體市場和微軟直接競爭。當然,還有蘋果。後者在智慧手機和平板設備市場已經稱霸許多年了,而微軟的產品才剛剛發佈。蒂姆庫克曾經誇口說,現在蘋果賣的iPad比所有OEM廠商賣的PC都要多。

而且Windows 8的OEM廠商彼此之間還要互相競爭,不僅是在Windwos 8平台上,還有安卓平台也是。傳統硬體廠商的日子太不好過了——它們早幹什麼去了?

《快公司》採訪了硬體行業的一系列公司,包括:宏基、戴爾、惠普、聯想、三星、索尼和東芝,想瞭解這些公司在產品創新方面的做法。特別是在如今行動平台市場越來越大,蘋果對移動市場的佔有率越來越高的情況下。

蘋果本週宣布,截止目前已經銷售出了一億部iPad設備。我們不禁要問這些硬體廠商:為什麼不是它們——而是蘋果——最先發明了iPad這樣的設備?

這是個很難回答的問題,答案各種各樣但差別不大,我們聽到最多的是:全怪微軟。

像戴爾和東芝這樣的硬體製造商依賴微軟的作業系統開發產品,這種情況已經維持幾十年了。這種依賴他人的文化導致只有微軟在產品創新上說了算。而蘋果截然不同,在硬體和軟體上都有創新的自由,可以開發出iPod、iPhone和iPad這樣顛覆市場的產品。戴爾的公司戰略副總裁大衛約翰森在採訪是說,「蘋果的商業模式和戴爾不同…… 我們沒能開發出iPad的原因是,之前沒有能夠合作研發平板設備的作業系統提供商。

「開發平板設備這樣的產品,一定要有能力可以調動硬體架構,還有軟體層面的資源,」他接著說到,「微軟有這麼多成功的產品是因為他們是一家將軟硬體資源垂直整合的公司。如果你回頭看看會發現,戴爾沒有這樣的模式。我們都是使用其他廠商的技術。在平板這個產品上,之前並沒有其他廠商的技術可以使用。安卓的系統用於平板尚不成熟,而微軟又沒有準備好,我們也不是作業系統廠商——一直都是依靠其他廠商的技術。」

聯想全球產品集團總裁彼得霍騰休斯(Peter Hortensius)表示,「所有人都為觸控技術的受歡迎程度感到驚訝。我們也有過觸控設備,但是在這個領域做得不如蘋果。」

當問到為什麼聯想沒有在蘋果之前生產出類似iPad的設備時,霍騰休斯說:「如果我知道為什麼的話,早就找個沙灘小木屋過退休生活了。「

大資料+機器學習:微軟重奪霸主地位的希望


機器學習(Machine Learning)是研究電腦怎樣模擬或實現人類的學習行為,以獲取新的知識或技能,重新組織已有的知識結構使之不斷改善自身的效能。它是人工智慧的核心,是使電腦具有智慧的根本途徑,其套用遍及人工智慧的各個領域。不久前,《紐約時報》報道了微軟將機器學習套用於新業務。Lightspeed(光速創投)美國投資總監Jeremy Liew也介紹了「大資料加機器學習」重塑銀行信貸業的例子。

套用機器學習技術,軟體和服務都是盈利點

在下一個Office版本中,Excel將可以合併處理大量的資料。比如,能夠掃描1200萬條Twitter訊息,然後生成一個圖表,告訴你哪一個奧斯卡提名者被人們談論得最多。Outlook新版本新增的功能可以評估使用者的電郵閱讀習慣,判斷哪些郵件是使用者想去閱讀的。微軟的機器學習軟體將能夠對公司電腦系統進行抓取,就像必應搜尋引擎抓取網際網路上的網頁和連結一樣。

來自感測器、連線的裝置和雲計算中心的資料大爆發造就了大資料產業。電腦要從每天生成的海量中找到規律和模式。長期來看,微軟希望能夠將更多的機器學習技術運用到它的雲計算平台Azure中去,比如租賃資料源和演算法讓企業設計自己的資料預測引擎。微軟最終可以透過軟體服務收費,而不是僅僅銷售軟體。

微軟有一些創業公司所沒有的東西:巨大的資金儲備——上一季度末的財報顯示,現金和短期投資一項為670億美元——同時有能力在一個大項目上投入十年、甚至二十年的時間。Gartner的資深研究員David Smith說,「微軟的資源太多了,Windows、IE瀏覽器、Skype、必應搜尋等等,他們能做許多事。資料分析將會是他們的下一個大生意。」

碎片化關聯,「另類信貸」模式顯現

一些初創公司用海量資料挖掘和演算法來做一些貸款業務。

Wonga就是一家剛剛興起的替代貸款的初創公司。投資機構Accel的Sonali De Rycker是Wonga的董事會成員,他介紹說:「他們大量的使用了社交媒體和其他的網路工具,但這些都是絕對想不到的。而這正是他們的奇蹟所在。」

問題的關鍵在於演算法,它怎麼把你的郵遞區號,你的車的色彩,你的按揭是多少,它怎麼能將你這些碎片化的東西關聯起來。 這些都是Wonga對於它過去客戶的各種碎片化資訊的資料堆積和整理,這非常關鍵。在Accel在2009年進入Wonga董事會的時候,Wonga已經 有了10萬個貸款案例。這10萬條資料資訊不斷整合和歸類變成了一個日益增加的資訊網路。其中每個貸款人都擁有6000到8000條資料。

「你用大量的資料串成了一個故事。我們願意為這些資料付費,因為我們需要它。我們可以透過上千種組合來判斷做某件事是對的,還是錯的。」

伴隨大量的資料來源和強大的大資料分析工具,這也意味著它可以比其他發薪日貸款機構可以以更低的利率貸款。機器學習的依據就是不良貸款,所以失敗的次數越多,你交的學費越多,同樣的你的模型就會越完善。

大資料時代有了更多複雜的商業模式,但目前只是表面。在接下來的幾年裡在這個領域裡將會看到更多的創新點。

關於媒體的未來,Tumblr可以告訴我們些什麼?


如果還有人懷疑Tumblr向主流媒體轉型的決心,那麼他們最近聘請網誌寫手,報道美國共和黨和民主黨黨代會的決定,無疑打消了這種疑慮。

Tumblr逐漸轉型為傳統媒體,只是故事的一個方面;另一方面,很多傳統媒體也在不遺餘力地向Tumblr學習——不僅使用它的平台,甚至效仿它的特色,包括對GIF動畫和網路流行文化的癡迷。雖然此舉對新聞的影響是好是壞仍然有待商榷,但這種現象的確正在發生。

美國總統大選辯論就完美地體現出Tumblr處理新聞事件的方式。他們與Livestream合作推出了一個名為「Live GIFing the 2012 Debates」的項目,讓6名數字藝術家和Tumblr網誌作者觀看總統大選辯論,並將他們眼中的經典時刻製作成GIF動畫。到辯論結束後,總共製作了80多個GIF動畫。

媒體和新聞要走向社交化

這不只是Tumblr和BuzzFeed等網站的自娛自樂,《衛報》和《大西洋月刊》等主流媒體網站也都花了很長時間製作美國總統大選辯論的GIF動畫。有時是副總統拜登反覆微笑的搞笑動畫,有時則是一些經典時刻,例如奧巴馬借「駿馬和刺刀」回應羅姆尼在軍費問題上的觀點。

媒體之所以費盡周折捕捉這些時刻,是希望把握住下一個網際網路流行文化。作為這些文化的載體,很多圖片和片語都會迅速傳遍網路,甚至在大選結束後仍會「餘音繞樑」。當然,最終目的還是為了吸引流量。而通過GIF動畫來報道重大新聞事件中的關鍵時刻,只是媒體和新聞社交化的一個縮影,這一趨勢的主要動力來自Twitter和其他社交媒體工具。

Tumblr之所以成為這一現象的核心,原因在於該平台在傳統網誌與Twitter提供的實時內容渠道之間找到了完美的定位:Tumblr的「reblog」按鈕與Twitter的retweet功能非常相似,可以在幾分鐘內讓一個全新的GIF動畫或其他網際網路流行元素傳遍整個網誌圈,這也使得Tumblr的月頁面瀏覽量達到了150億的驚人水平。

不止一個人說過,這一流程大幅壓縮了政治新聞甚至是所有新聞的生命週期。先是通過Twitter傳播,然後成為CNN等主流新聞媒體的發表時事評論的談資。新聞週期原本長達幾天甚至幾周,但現在,頂多也就是幾個小時。

利弊之辯:一切皆淪為娛樂?

對於政治和其他嚴肅題材而言,這究竟是好是壞?有很多人認為有害,因為人們只關注某個時刻,例如羅姆尼在第二場辯論中提到「大鳥」後,就催生了很多搞怪的Twitter賬號和GIF動畫,但值得一讀的政治評論卻寥寥無幾。同樣的事情在大選辯論中屢見不鮮。

「這場辯論更加嚴肅,很難找到適合製作GIF動畫的時刻。」設計師兼社交媒體諮詢師狄阿娜·麥克杜格爾(Dianna McDougall)談到最後一場辯論時說。她是Tumblr聘請的GIF藝術家之一。麥克杜格爾的GIF實時製作生涯始於MTV音樂錄影帶大獎,她當時發現實時GIF可以獲得很多關注。她還為前兩輪辯論製作了GIF動畫。「人們看到這些動畫後會認為,根本不用再去看全程錄影了。」她說。這番評論無疑凸顯出這一趨勢的潛在問題。

但還有人認為,這種模式可以讓一些不重要的新聞更快地消失在公眾的視野中,而不必花好幾天甚至好幾周來逐漸展開。但風險在於,人們會習慣於游離在Twitter上的各種片段,而不再關注選戰本身或其他新聞事件涉及的重要問題。

Tumblr也只是這個大趨勢的一個組成部分,BuzzFeed等其他網站也在今年早些時候增加了政治頻道。BuzzFeed甚至還從政論網站Politico挖來了本·史密斯。這也引發了一個問題:BuzzFeed能否像報道名人緋聞那樣報道政治新聞和其他嚴肅事件?GIF動畫和幻燈片是否足以闡述重要的政治議題?又或者,政治是否在淪為另一種形式的娛樂?

史密斯曾經表示,BuzzFeed和Tumblr等網站使用的工具,只是媒體當前運作方式的一個組成部分,而任何一種新聞——無論是政治新聞還是其他新聞——都必須找到一種合理利用這些工具的方式。我的兩個女兒都處於青春期,我敢保證,他們消費的多數內容都來自Twitter、Tumblr或類似的網站,裡面充斥著各種搞怪的賬號和GIF動畫。無論我喜歡與否,這都將成為內容行業未來的重要部分,而且,這種重要性還在與日俱增。

Facebook高管演講:我所親見的廣告與行銷變化



日本國內最大規模的數字行銷領域展會「Ad:Tech東京」於2012年10月30日(31日結束,為期兩天)在東京都千代田區的東京國際會議中心開幕。 在開幕主題演講環節,Facebook全球創意解決方案部門主管馬克·達西(Mark D'Arcy)發表了演講。加入Facebook以前擁有長期廣告行業經驗的達西以獨特的視點介紹了Facebook等社交媒體帶來的行銷變化。

以下是日經中文網記錄的達西的演講摘要,值得行銷界人士分享:

Facebook並不新穎,只是符合人類的基本特性而已

達西一上來就表示,「希望人們認識到Facebook『並非新鮮事物』。如果想理解Facebook及社交媒體,最好的做法是回家與家人對話,一同分享喜悅。Facebook的共用及「讚」概念沒有任何新意,只是符合了人類的基本特性」。

「與家庭交流的不同點在於,Facebook能以數千萬人為單位在全世界範圍內普遍進行基本交流」。「無論技術如何變化,人都是基礎,重要的是將焦點放在對人的洞察上」。

作為賦予Facebook特點的關鍵詞,達西反覆提到了「authentic」(實名性)一詞。達西一邊展示自己的Facebook時間軸畫面等,一邊坦率地表示,「其實我在開始使用Facebook之前,也沒有在網路上公開過自己的照片」。他再次強調,Facebook的一大特點是實名製而不是匿名製,能夠使實際存在的人發生聯絡,正因為如此,以人為基礎的交流才得以實現。

所有業務都是本機業務

達西表示,在商務中使用Facebook時,「應該回歸到所有業務都是『本機業務』這一原則上。業務規模變大後也是如此」。

達西以喜歡的本機餐飲店為例進行了說明。喜歡一家店並光顧數次之後,就會與店主熟識。只要點上想吃的菜餚,店主就會拼命採購食材。如果向朋友介紹這家店,朋友光顧之後說「讚!」,自己也會感到非常自豪。

達西表示,這種經常在本機發生的現象其實廣泛發生在全球範圍,這就是Facebook上的社交世界。這時,達西展示了一張在大型連鎖咖啡店星巴克的杯子上用日文手寫體寫著「馬克先生」的照片。他解釋稱,「無論企業規模有多大,都應該考慮建立與個人的關係,而不是與市場及顧客層等的關係」。

企業交流所要求的三個變化

達西表示,「我出身於廣告行業,非常喜歡廣告。但廣告在100年內幾乎沒有發生任何變化。傳統的行銷方程式現在已經無法發揮作用了」。

他隨後介紹了交流中的三個巨大變化:「(1)從分散到結合」、「(2)從搜尋到發現」、「(3)從重量到輕量」。

關於(1),達西像剛才提到的那樣強調,交流應該比原來更為重視人與人之間的聯絡。關於(2),達西解釋稱,「網際網路上承載著海量資訊資料。從Facebook上的朋友那裡獲得資訊反而比搜尋這些資料來的更快」。

達西就最後的(3)強調,「廣告行業的創意人員總是會製作很有分量的影像和內容。但消費者都很忙。放在Facebook及現在的網際網路上的內容,如果不是可輕鬆存取,並且去除了冗餘資料的簡單內容,就很難讓網友提起興趣」。

應當考慮ROA而不是ROI

關於企業在業務中如何使用Facebook,達西強調,「應該考慮ROA(Return On Attention:認知回報率)而不是ROI(Return On Investment:投資回報率)」。Attention(認知、注意)是形成品牌的起點。以Facebook為例,「動態訊息(News Feed)是Facebook使用者花費40%時間的畫面,作為Attention起點擁有巨大影響力」。

隨後達西列舉了商務中使用Facebook進行交流所需要的6個要素。第一個仍是具有實名性(authentic)。「企業在Facebook上說的話與實際行動不符是最惡劣的行為。如果不想考慮環保,最好不要在Facebook上說出『環保問題非常重要』之類的話。使用者是透過Facebook聯絡在一起的,所以謊言很快就會被識破」。

其他幾個要素分別為「方便」、「具有娛樂性」、「與此人有相關性」、「及時」、「傾聽使用者的意見」。

不要一味發送資訊,應該與顧客在一起

尤其是第六個要素,達西強調,「企業總是隻顧自己發言。在Facebook上,要做好『傾聽(listen)』的準備,而不是單方面發言,這樣才有助於提高消費者的認知度」。達西介紹的實例是,休閒食品品牌「樂事(Lay's)」在Facebook上實施了大規模問卷調查,調查消費者喜歡的口味等之後將其反映到了商品中。

最後,達西作了一個「盛大搖滾音樂會」的比喻。「搖滾音樂家會作曲、演奏並演唱歌曲。雖然最初的歌曲是由音樂家創作的,但音樂家不會自己單方面演奏,舉辦音樂會時,觀眾也會跟著一同哼唱曲子。廣告也一樣,只像原來一樣將其強加於人的行動中,已經很難引起消費者的注意了。廣告就存在於和人的交流中。Facebook是實現這一點的社區」,達西以這段話結束了約一個小時的演講。

LinkedIn:一個正在提速的人才機器


論規模,LinkedIn顯然比不上社交老大Facebook,但論業績與使用者價值的穩定性,它實在讓投資者放心。

此前虎嗅已發表過不少分析LinkedIn在社交商業上為何如此成功的文章,今天又編譯一篇來自福布斯網站的、分析LinkedIn商業價值自「徵人解決方案」往「人才解決方案」轉型的文章。

以下為原文:

LinkedIn又迎來業績噴薄一季。報告顯示,LinkedIn該季度營收2.52億美元,同比增長81%;淨利潤為230萬美元,合每股收益2美分,去年同期為淨虧損160萬美元,合每股虧損2美分。LinkedIn實現同比扭虧。現在LinkedIn已有1.87億職業人士使用者,每秒新增大約2名新使用者。

在公司徵人市場,LinkedIn從「徵人機器」變身為「人才機器」。在該公司上個月開的「人才連結」會上,LinkedIn正式宣布,自己從徵人解決方案向人才解決方案邁進。

讓我來舉個例子讓你明白這家公司在企業人力資源界的上升勢頭。我交談的大多數客戶都相信,他們可以透過LinkedIn而不是透過他們內部的人力資源系統,瞭解到他們員工更好的一些想法與創意。這個趨勢還在繼續。人們更頻繁地更新他們在LinkedIn上的個人資訊,而不是在他們內部的人力資源頁面,因此LinkedIn越來越成為一家公司的「記錄系統」。

成長空間可期

美國的徵人產業大概有310億美元的規模,而LinkedIn才剛剛開始撬動這塊市場。全球這個市場規模大概是美國市場的三四倍,那麼LinkedIn的成長空間是可期的。而在徵人之外,還有一些成長機會。

過去60天裡,LinkedIn推出了一些強大產品,包括新公司首頁、人才品牌排行,後者可允許企業精確衡量和偵測其雇主品牌的實力。它推出的「認可」功能,讓公司可以更準確掌握它的員工的技能,從而可讓公司根據所掌握的資訊做出更加準確的人才戰略決策。

在北美,LinkedIn遇到的競爭不大,它還可以進一步拓寬它的使用者群——現在,它使用者群已拓展到了院校裡。HR們正在努力建立更好的領導力培訓渠道,以及人才的移動化解決方案,LinkedIn準備在這方面給企業提供說明。

個人使用者立場、而非雇主立場為先

在LinkedIn的成功裡,有一項因素不可忽視,就是它始終站在「個人使用者」的立場上去做產品決策。它會首先顧及個人使用者的需求。雖然它們很明顯在向公司徵人一方去出售許多資料與工具,但他們的哲學還是聚焦在使用者上,從使用者的角度去建設與改善這個網站。

舉個例子來說。固然,精準徵人廣告對公司HR來說是一個有價值的產品,但LinkedIn也同時希望確保你作為一個潛在的找工作者,能從中受益。所以這個廣告廣告對你所用的語言、對你講的話都會讓你覺得這是一個全新機會。這讓LinkedIn避免了Facebook的遇到的問題:雜亂、噪音、非常多的強加於人的卻幾無價值的廣告。

獨家內容與大資料

作為一個目的地網站,在大眾市場,LinkedIn複製了福布斯網站的原則,讓頂尖的思想領袖在這寫一些獨家內容,而LinkedIn將系統維護得非常有效率。不像福布斯和其他公開出版平台,LinkedIn可以幫助作者很容易將內容分發給1.87億使用者。

我最近在LinkedIn平台上寫文章,相關文章在業界取得的回應令我吃驚。現在這個平台已有150位意見領袖(包括奧巴馬和理查德·布蘭森),他們的內容帶來了流量和高品質內容,增強了使用者在此的黏性與活躍度。

此外,這家公司也對大資料頗有理解。在說明公司徵人、理解、管理人才方面,它有自己的一套。只要LinedIn繼續以使用者為先,我覺得這家公司還會繼續穩步成長。